主持人：最近江南大厦的动作比较多，扩大了商场营业面积，新开了新型的商业物态——农产品展销配送中心。但从宏观层面来说，2009年又是一个特别的年份，很多企业都会选择“瘦身”过冬，为什么在这样的背景下江南大厦选择了扩容增量呢？

朱照明：江南大厦通过前几年拼搏打下了一定的基础，我们抓住金融危机来扩张自己，一是自身发展的需要，另一方面在金融危机下，扩张成本相对低一点。第一，我们扩大了运动城，并对一些业态进行了调整；第二，通过与嘉兴市供销社、农合联合作，办了农产品展销配送中心，后期还将会增加注册资本，准备增至1000万元，为居民提供从田头到餐桌的绿色通道，确保食品安全。

主持人：扩容与增量这些举措，一年之后回看，效果怎样？

朱照明：去年企业的效益和上缴的税收都是增长的，尤其是税收增加30%以上，利润增加20%以上。江南能够壮大，正是由于我们不停步、抓调整、保增长，通过着眼于自身打好基础，为新的经济复苏来临时做好准备。

主持人：主营业态百货业扩容，消费者最直观的感受是营业面积增加了，品牌增多了，在危机之下扩张有成本优势，是不是对于百货业态来说，还有一个品牌优势，引进大品牌的几率也会上升呢？

朱照明：通过调整引进很多一线品牌，这既是商场提升的要求，也是嘉兴消费水平提升的反映。金融危机后，品牌商在一线城市的销售受到影响的情况下，急于寻找新的机遇，譬如城市化发展较快的、消费潜力比较大的新网点，嘉兴就属于这样的新兴消费城市，我们想抓住这个机遇，尽可能把原先可能外流到杭州、上海的购买力截留在嘉兴。

主持人：便捷的交通对嘉兴商业而言是优势还是劣势？你是2001年进入江南大厦的，大概从什么时候开始发现沪杭分流的挑战？

朱照明：交通越发达，流出去的可能性就越大，但这个问题，流出去之外也有流进来，譬如随着嘉兴宜居城市的打造，上海人在嘉兴定居，肯定要消费，这就是回流了。另外，嘉兴与各县（市、区)之间便捷的交通也为吸附基层的购买力提供了可能。所以，关键是我们的商为有没有这样的吸附能力。

我是2001年下半年到江南大厦的，但那个时候嘉兴的消费都是外流的，直到2005年之后才开始有回流，跟沪杭虽然有差距，但是差距在缩小。

主持人：你的经历特别简单，跟供销社有关，在高中毕业后除了两年民办教师经历之外，你进修的学校，都跟商业有关，作为一个“老供销”，你几乎见证了中国从物质匮乏年代到供需旺盛时代的全过程，对于商业经营者来说，这样的转变带来了什么新要求？

朱照明：高中毕业之后我在农村做了两年民办教师，77年恢复高考，78年的3月份考上浙江商校（即现在的浙江工商大学）。工作四五年后，又去浙江供销学院学习（即现在的浙江经贸学院）。从专业、学校、工作，大部分都在供销社，可以说我与供销社结下了大半辈子的缘。但现代商业对“老供销”的要求越来越高了，以前供不应求的时候，什么商品都是好卖的，那时柑橘5.8元一公斤排队买，过年的老笋干、粉丝，凭票买，这些说来现在是不可想象的。江南大厦开业的时候，绒线、冰箱、电风扇，都是一卖而空的。现在的话，没有适应消费需求的话，就要吃库存。

主持人：江南大厦不是单一的百货业，还有连锁，还有农产品展销配送中心，走的是一个多样化的百货业态，这样的定位是与江南原有的供销社背景有关，还是与你个人经历有关？

朱照明：应该说供销社既是我们的主管领导单位，又是我们的股东，我们所做的一些业态，确实跟农合联的背景有一定的关系，但是从市场的角度看也是发展的需要。在2008年江南大厦的销售业绩已达到7亿多元了，所以，我们确定战略转型，一方面做大做强本部百货业态，向现代百货业转变。另一方面是发展连锁，把我们的品牌、信誉、优质产品带到农村和社区。到现在为止，我们直营的连锁店有40多家，去年超市为公司贡献1.6亿元。还有就是新拓展的业态，和供销社联合办的天天农展会，这是介于大卖场和超市之间的业态。“三足鼎立”将夯实江南的增长根基。

主持人：你属于“老供销”了，从参加工作就未离开过供销系统，在目前的百货业、连锁业、农展会三块里，你觉得最擅长哪一块，挑战最大的是哪一块？

朱照明：都有挑战，但挑战最大的是百货业态。农产品这块我们还是很有信心的，主要是做到两头满意，农村得到满意，居民得到满意就可。而百货这块随着竞争的加剧，挑战会越来越大。

主持人：从1988年开业到现在，尽管很多人说嘉兴的商业竞争是不充分的，但大浪淘沙，经过一轮轮的风浪，曾经的国贸、商业大厦、红楼等都成历史，江南存活下来了并发展得很好，你总结下来的其基石是什么？

主持人：1980年刚工作的时候，你到平湖皇姑的供销社，直接面向农民收购农产品，现在你做农产品展销配送中心，又是把名特优的农产品送到城市的餐桌。现在的工作与30年前的工作一样吗？

朱照明：供销社的主要职能是农副产品收购、农资和日用品供应，就是所谓的“老三块”，现在所做的实际上从大的概念上还是这样，只不过范围、含义、覆盖面更大了。

主持人：2001年是你个人的转型之年，你从基层商业转手来做城市商业，刚上任的时候，面临的主要的问题是什么？

朱照明：一是体制改革的压力，涉及到很多职工的切身利益；二是商业不太景气，银行贷款比较大，合并华联又欠下几千万元债务，企业实际上是亏损的。

主持人：我看材料，面对当时的困境，你采取的思路是，经营商品和经营商场。

朱照明：应该说我来了以后第一步就采取了这个思路，经营商品就是自己卖品牌，经营商场，就是把商场的品位提升，树立企业品牌、服务品牌、商品品牌。经过这几年努力，不仅还清了上海华联的钱，还还掉了过亿元的贷款，去年开始商场没有贷款，只有存款。

主持人：按照江南现在的发展，是向现代百货业转变的这么一个阶段，但是你给我的感觉还是一个从传统行业过来的人，你自身需不需要改变和创新呢？

朱照明：应该说我是从计划经济过来的，没有搞过百货业。以前百货店就是一个店面几个柜台，这么大的商场对我来说也是挑战，压力也比较大，一是要学习，从外地学好的经验，除了周边城市，也跑深圳、武汉一些大城市的百货，第二要熟悉内部的情况，第三要用好人，做事情不是靠一个人做的。

主持人：从2001年到现在9年时间，从一个供销社社长到百货公司董事长，你认为自己完成身份的转变了吗？

朱照明：应该说人是在不断改变，不断吸收新的东西，作为我自己来说，也要每时每刻转变，要不断吸收好的东西。